「組織を良くする方法も、
ものづくり」

「幹部候補は、全員ではないか」
全社員研修という判断

坂井

今回、研修で接点を持たせていただきましたが、私が特に驚いたのが、全社員で研修を受講されたことです。社長や副社長だけでなく、全社員で受講するという判断は、どのように生まれたのでしょうか？

鳥居

そういう会社は、どのぐらいあるものなのですか？

坂井

率直に申し上げると、ほとんどないですね。同規模の会社でも、マネージャー層のみというケースが大半です。「全社員で取り組んでいる会社がある」と、私自身も驚きました。

鳥居

そうだったのですね。副社長と相談して、最初は「幹部層、あるいは幹部候補層に絞るか」という話もしていたんです。ただ、「では、幹部候補とは誰のことなのか」と考えていくと、「結局、全員ではないか」という結論に至って。

坂井

「全員、幹部候補」は素晴らしい発想ですが、それは鳥居さんが常に「相手の中にある価値」を見出そうとしているからこそ、出てくる言葉なのだとも思いました。

共通言語化と、
「予想していなかったスパーク」

坂井

朝礼でも、最初は少し恥ずかしそうではあったものの、みんながお互いの良いところをちゃんと言葉にするようになった、と伺いましたよね。

鳥居

そうですね。

食品メーカーには、
もともと「論理の素地」があった

鳥居

当社は食品なので、品質管理の仕組みを結構ガチガチにやるんです。意外と高度に、論理的なことをやっていて。トラブルが発生した時の原因追及とか、トヨタ式に近い手法を、食品では特にしっかりやります。

なので、組織開発の理論を扱う素地は、もともとあったみたいな気はします。

坂井

「組織を良くする方法も、ものづくり」という感覚ですね。日々の製造現場で「課題→原因追及→対策→検証」をやっているチームが、組織課題に対しても同じ思考で取り組める。研修で学んだ理論を「自分たちの現場でどう実装するか」へと、自然に変換していたと理解しています。

鳥居

そうですね。課題があって、原因追及して、対策を立てて、これでやってください、というのを、製造は特に日々やっていることなので。営業や事務方も、品質管理には触れているので、自然に翻訳して理解してくれているのかな、という気はします。

坂井

これが「現場力」ということなんですね。

思いやりが「面倒見の良さ」
として現れる

坂井

研修中、印象に残っているシーンがあります。ある社員の方が、研修で皆が揃う前に、「今回ミスがあったが、こうすれば大丈夫だから。最初からできるものじゃないから」と、後輩のフォローをしながら淡々と話されていた。すごく面倒見が良いな、と感じました。御社には、人を糾弾する文化がないのだろうと感じました。

鳥居

確かに、あまりないですね。今、人柄の良い社員が多くて、私や副社長も、そういう人を上の役職に上げているところがあって。いわゆる「ブリリアントジャーク(優秀だけど嫌な人)」が、いないというか。

実際、製造現場では、トラブルがあるんですよ。きつい瞬間がたまにあって、そこで人間力が問われる。そういう場面で逃げずに対応する人に、人望が集まる。そういう人を、私はプラスに評価したいと思っています。

坂井

もう一つ印象的だったのが、若手社員の方々が萎縮せず、自分の言葉で語っていたことです。「自分のほうが偉い」と思っている人がいないから、若手も萎縮しないんでしょうね。これは恐らく、鳥居社長の影響が大きいのかなと思います。鳥居さんは、研修中もご自身で議事録を取られたり、録画もされていましたよね。

鳥居

本当に、みんなホワイトボードを消さないので、私が帰り際にサーッと消したりしているくらいで（笑）。

坂井

社長がフラットだから、組織全体がフラットになる。階層的な空気が生まれない。だからこそ、冒頭の「実験のカルチャー」が生まれているのかもしれませんね。